Há muitos anos o mercado já clamava e apresentava questionamentos sobre a forma de gestão em shopping centers. “Precisamos pensar fora da caixa, nos reinventar.” Mas isso se tornou mais atual nos dias de hoje.
Antes da crise, o cerne da questão era se reinventar para proporcionar experiências únicas, encantando o consumidor, gerando maior fidelização de cada cliente neste universo tão competitivo em que nos encontramos. A busca da lealdade do cliente era a principal meta para gerar maior fluxo de pessoas e, consequentemente, de público-alvo para os lojistas.
Mas agora tudo mudou.
Entre uma tarefa e outra, a pausa para o café. Para mim, esse é o momento de reflexão, em que algumas soluções e possíveis saídas podem ser encontradas. E numa dessas pausas de pura cafeína, conversando com uma parceira de equipe, começamos a jogar ao vento os "achismos" que poderão se concretizar no pós-crise. Mas o ponto mais interessante dessa conversa foi o modelo de performance da equipe de empreendimento.
O “job description” que praticamos há décadas talvez tenha que ser alterado substancialmente. Fizemos especulações e demos opiniões sobre as áreas que movem essa cidade que chamamos de shopping center: a área operacional, que sempre afirmo ser o coração do equipamento, precisará se reinventar ainda mais. A redução de custos com soluções mais criativas não gerará apenas prêmios corporativos ou de mercado, será também a necessidade primária para conseguirmos manter o funcionamento nas 24 horas diárias. Os pequenos investimentos iniciais serão destinados ao máximo de automação e inteligência artificial para minimizar o contato do cliente nas superfícies suscetíveis à contaminação.
O gestor operacional que, ao longo dos anos já sofria mudanças no seu trabalho, além de manter a função de fiscalizador do mall, deverá usar os seus dons mais analíticos e de planejamento financeiro, buscando soluções com custos atrativos para a implementação dessas tecnologias. A formação técnica ainda será importante, mas o aprimoramento da parte sensorial e criativa será vital para a busca de alternativas operacionais.
E o que falar do nosso gestor financeiro? Este, meus amigos, que já carregava um conflito existencial imenso entre atender às necessidades do lojista e do empreendedor, precisará focar e pensar em estratégias de negociações que atendam aos dois lados. Um trabalho hercúleo, nunca visto em crise alguma, pois, de um lado, temos o empreendedor que investiu milhões e que, neste momento, perde outros milhões e, do outro, o pequeno e médio varejista que investiu a economia da sua vida de um árduo trabalho, vendo tudo se esvair pelos seus dedos.
E não menos importante: temos a área de marketing. Esta precisará sair completamente da caixinha. O profissional que antes traçava, de forma exemplar, um planejamento consistente, às vezes, atuando como um vidente, prevendo cenários que tínhamos 99% de certeza que seriam alcançados, não terá mais tanta certeza assim. Esse líder, terá como missão principal ser o consultor dos pequenos varejistas, oferecendo a sua expertise para orientar e sugerir planejamentos de vendas, relacionamentos e encantamento junto aos clientes de cada operação. Se aprofundar no negócio de cada operador será vital para acelerar essa troca de informações e direcionamento.
Os shoppings que ainda patinavam na ferramenta digital, descobrirão que esta sim será fundamental. É preciso acelerar ações e planejamentos mais profissionais, usando as plataformas que hoje temos para criação de conteúdos de interesse e ser o elo de contato mais próximo entre o lojista e o cliente. As ofertas e promoções não poderão ser apenas divulgadas como fazíamos. É necessário que este profissional da linha de frente se aprofunde no objetivo daquela loja, desde o alcance de vendas desejado até a análise do estoque de cada uma para atingir a meta.
Além dessa nova missão, o que já desenhávamos da proximidade entre a área comercial e de marketing deverá ser o ponto chave desse grande quebra-cabeça. Não bastará apenas receber o lojista prospect para falar da área de influência e fluxo de clientes por mês do equipamento.
Há a necessidade de ir mais além: divulgar os diferenciais que está fazendo com cada operação; mergulhar no íntimo do conhecimento do nosso cliente, usando inclusive a antropologia do consumo; oferecer uma consultoria quase que personalizada para cada parceiro lojista. O prospect será assediado pelos seus concorrentes muito mais do que antes e o diferencial deve estar no detalhe. Esta frase nunca será tão atual: “retail is detail”.
E o grande maestro? O papel do superintendente. Bom, esse que já orquestrava todas as áreas de maneira cadenciada, terá a obrigação em aumentar a sua função de pólo agregador entre os departamentos. Uma ação liga à outra e essa engrenagem deverá estar bem lubrificada para o movimento dessa grande máquina chamada shopping center.
Não será suficiente apenas isso. O papel deste líder sofrerá grande transformações. Mediante a tantas variáveis, ele terá como obrigação ser o facilitador junto à administradora. Imagina quantas adversidades e particularidades terão as administradoras desse país? Cada shopping de cada região terá problemas, soluções e comportamentos diferentes em algumas situações. A outra missão é fazer uma força tarefa com o time comercial para realizar a missão de descobrir novos talentos no varejo, de ser um grande vigilante e parceiro das novas propostas para atender também às expectativas financeiras do empreendedor.
Deveremos nos atentar à necessidade de propor também um novo posicionamento para o shopping. Alguns precisarão sofrer uma grande mutação nos segmentos ofertados. Para sobreviver e reagir mais rápido, centros comerciais deverão mudar a sua personalidade principal e isso será fundamental para a continuidade da operação do equipamento, requerendo atitudes que não permitem erros.
O exposto acima são reflexões e opiniões próprias. Atualmente o caminho da verdade não é tão mais consistente. E é agora que devemos trocar as nossas percepções e expectativas. A sua equipe tem que se preparar e, você, superintendente, como capitão, precisa mudar ou não a direção desse navio. O leme é seu.
Roberta Veloso
Superintendente
Há 30 anos atuando no mercado de shopping centers e varejo. Bacharel em Comunicação Social, com MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela UFF (Universidade Federal Fluminense). Exerceu cargos de liderança como gerência, superintendência e diretoria nas principais administradoras do segmento. Especialista em administração e marketing de empreendimentos comerciais.
